Nach verschiedenen seriösen Studien scheitern mehr als die Hälfte aller IT-Projekte ganz oder teilweise – egal ob klassisch oder agil. Woran liegt es? Lt. PMI Report 2023 sind die Powerskills entscheidend für den Projekterfolg – mehr als die Methode selbst. Aber wie komme ich zu den Powerskills und wie integriere ich sie in den Projektalltag? Was tue ich, wenn die Rahmenbedingungen nicht gegeben sind, wenn Ressourcen oder die Management Unterstützung fehlen? Wie komme ich zu einem Projektplan, der passt und vom Management akzeptiert wird? Wie schaffe ich es, dass sich die Projektmitarbeiter mit dem Projektziel identifizieren und mit Engagement versuchen, dieses Ziel in Time & Budget zu erreichen? Diesen und anderen Herausforderungen müssen sich Projektmanager tagtäglich stellen. Aber wie gut sind sie darauf vorbereitet und wie gut gelingt es?

Unser Vorgehen in Projekten verändert die Sichtweise auf das Projekt: weg vom magischen Dreieck hin zu den rollenbezogenen Interessen und persönlichkeitsbezogenen Bedürfnissen ALLER am Projekt Beteiligten. Sie stellen wir in den Mittelpunkt. Denn Projekte sind in erster Linie die zielorientierten Interaktionen zwischen Menschen – nicht zwischen Maschinen oder anderem. Der Mensch steht im Mittelpunkt, der Mensch entscheidet über Projekterfolg oder Misserfolg. Wir wissen, wenn jeder weiß, WARUM der andere so handelt, wie er handelt, entsteht natürlicher Respekt = der Booster für jedes Projekt. Wenn dann noch jeder weiß, wer was wann und warum tut, reduzieren sich Konflikte drastisch. Mit so einem Team lassen sich alle Herausforderungen meistern. Struktur und Wertschätzung, auch für Auftraggeber und Anwender, ermöglichen ein völlig anderes Herangehen an Projektaufgaben. Wir setzen bekannte und neue PM-Instrumente ein, sehen sie aus diesem veränderten Blickwinkel und erleben eine verbesserte Wirkung. Die Ziele werden gemeinsam und deutlich stressfreier erreicht. Das leben wir seit 20 Jahren und das vermitteln wir in unseren Seminaren

Jedes Projektvorgehen definiert Rollen und Verantwortungen. Das hilft, um die Aufgaben in einem Projekt in eine gute Struktur zu bringen. Da gibt es den Auftraggeber, der das Budget bereitstellt und für die Rahmenbedingungen, wie z.B. genug Ressourcen, sorgt. Da ist der Product Owner, der die Interessen der Anwender vertritt, z.B. ihre Anforderungen in ein Backlog bringt, priorisiert und mit den Umsetzern bespricht. Da gibt es das Umsetzungsteam, das die Lösungen für die Aufgabenstellung entwirft und umsetzt. Auf der theoretischen Ebene ist das meist allen klar. Aber wie wird es gelebt?
Ich komme immer wieder in Projekte, in denen Rollen und Verantwortungen nicht richtig eingesetzt werden. Da gibt es die Übergriffigen, die meinen, völlig außerhalb ihres Verantwortungsbereiches, Vorgaben und Entscheidungentreffen zu können. Ob nun der Auftraggeber direkt in die Lösung eingreift, die Anwender den Umsetzern schon konkrete Lösungen vorgeben oder die Umsetzer meinen, das Geschäft der Anwender besser zu verstehen als sie selbst. Aber was passiert mit den anderen? Sie wehren sich oft kaum noch, nehmen es so hin. Sind aber gefrustet. Schließlich haben sie die Kompetenz und auch die Verantwortung. Wie sollen sie aber wirken, wenn jemand anderes in ihr „Territorium“ hineingreift? Das mag keiner. Und es sorgt nicht selten für Fehlentscheidungen, die sowieso nicht mehr vom Projektteam getragen werden. Also bleiben Projekte ohne lebbare Entscheidung zurück.
Dann gibt es die Verantwortungsverweigerer. Manchmal ist es die Auftraggeber, der Ausreden findet, warum etwas nicht entschieden wird, oder der Projektmanager, der schließlich auch warten muss und nichts dafürkann. Oft kommen sie einher mit der Ausrede, dass das Team (vielleicht sogar als Schwarm)viel besser entscheiden kann. Oder sie verweisen auf andere, deren Entscheidung Voraussetzung für die eigene ist, ohne sich allerdings aktiv um diese Entscheidung zu kümmern. Dieses Verhalten hinterlässt ebenfalls Chaos. Das Projektstagniert, die Schuldigen sind dann oft andere als die Verantwortungsverweigerer und mit fehlendem Projektfortschritt verlieren alle das Vertrauen in das Projekt.
Deshalb ist es wichtig, dass Verantwortungen klar und für alle sichtbar benannt sind und die Verantwortlichen danach handeln. Manchmal hilft es schon, sie darauf aufmerksam zu machen, manchmal bedarf es intensiverer Gespräche. Aber ohne diese richtigen Wahrnehmungen der Verantwortung laufen Projekte Gefahr, nicht erfolgreich habgeschlossen werden zu können.

Zum Anfang erst einmal etwas zur Beruhigung: über die Hälfte aller IT-Projekte laufen nicht, wie sie sollen – viele davon scheitern. Sie sind also nicht allein. Noch eine gute Nachricht: man kommt auch wieder heraus aus so einer Projektkrise. Nur muss man handeln. Durch Warten und Hoffen wird es nicht funktionieren. Auch nicht durch erhöhten Druck. Die Handlungsweisen, die in eine Krise hineingeführt haben, führen nicht irgendwann automatisch wieder heraus. Wenn es nicht läuft, müssen Sie etwas ändern. Frei nach Einstein: „Dumm ist, wer immer wieder das Gleiche tut und trotzdem ein anderes Ergebnis erwartet.“
Aber was muss sich ändern? Alle am Projekt Beteiligtenbrauchen eine neue Orientierung, einen Neustart. Sowohl der Kunde muss erkennen, dass sich jetzt etwas ändert und dass es sich lohnt, dem Projektteam nun wieder zu vertrauen. Auch der Auftraggeber muss spüren, dass es nun eine Chance gibt, vorwärtszukommen. Und die Mitarbeiter erst recht. Sie entscheiden über Erfolg oder Misserfolg. Also gilt es, sie „zurückzugewinnen“. Wie? Es gibt viele Elemente, die dazu beitragen. Hier nur ein paar der Wichtigsten:
Ø Es braucht einen guten Plan und jemanden, der zu diesem Plan steht. Agiles Vorgehen verstärkt die Unsicherheit. Wir brauchen das Gegenteil: Orientierung und Vertrauen.
Ø Es braucht dieses eine Ziel – diese eine Vision, für die es sich für alle lohnt zu kämpfen.
Ø Und dann braucht es Achtung und Wertschätzung – den Booster für jedes Projekt.
Am Ende komplettieren Transparenz, Lösungswille und Verständnis für die Interessen ALLER am Projekt Beteiligten die Krisenintervention. Mit diesen Zutaten + Erfahrungen + PM-Kompetenz und Menschlichkeit wird auch Ihr Projekt zum Erfolg.

Woran erkenne ich eine Projektkrise? Die einfachste Antwort ist: wenn alle unzufrieden sind. Wenn also der Kunde die Geduld und das Vertrauen verliert, der Chef sowieso, aber auch wenn die Projektmitarbeiter mehr auf dem Flur ÜBER das Projekt reden als AM Projekt zu arbeiten. Oder sachlich ausgedrückt: wenn die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass das Projektziel nicht mehr erreicht werden kann.
Eine Projektkrise kommt selten über Nacht. Meistens kündigt sie sich an. Man kann es erkennen an vielen kleinen Elementen. Jedes einzelne ist eine normale Herausforderung, wie sie wohl jedes Projekt haben kann. Aber wenn mehrere zusammenkommen, sollte man aufmerksam werden.
Wir haben eine Checkliste, anhand erkennbar ist, wenn eine Krise entsteht. Dazu gehören u.A. folgende Elemente:
Ø Gibt es ein Ziel, dem alle folgen?
Ø Sind die Anforderungen verständlich, nachvollziehbar und ohne innere Widersprüche?
Ø Sind alle Rollen klar und werden Verantwortungen entsprechend wahrgenommen?
Ø Werden Mitarbeiter gehört und gefragt?
Ø Passt der Zeitplan und kann der Auftraggeber/Kunde ihn akzeptieren?
Ø Sind Aufgaben und Projektfortschritt für alle transparent?
Ø Weiß jeder zu jeder Zeit, wer was wann und warum tut?
Wenn Sie in Ihren Projekten mehrere Fragen davon mit Nein beantworten, sollten Sie schnell handeln – bevor das Projekt nicht mehr zu retten ist.

Die Kultur in den Unternehmen verändert sich. Der autoritäre, alles selbst bestimmende Chef verschwindet mehr und mehr zugunsten von kollegialem- kooperativem Führungsstiel. Fachkräfte fehlen und die, die da sind, sind oft gar nicht mehr „karriere-geil“. Mit einem Mal ist Arbeiten nur noch einer von vielen Lebensschwerpunkten neben Familie und aktiver Freizeitgestaltung. Unternehmen reagieren mit offenen Arbeitszeitmodellen, Homeoffice-Angeboten und eben auch dem New Work. Unabhängig davon setzen Unternehmen Veränderungen in Organisation und IT, in Geschäftsprozessen oder technischen Entwicklungen mithilfe von Projekten um. Wie gelingt es, auch in den Projekten die veränderten Anforderungen der Mitarbeiter mit den Anforderungen des Managements zusammenzubekommen? Agil ist ein guter Ansatz. Aber er reicht nicht. Verbindlichkeit gehen oft verloren. Dafür ist das klassische Projektmanagement gut. Eine starre Planung widerspricht allerdings den Ansprüchen vieler Mitarbeiter. Deshalb setzen wir Projekte in hybriden Strukturen um. Zusätzlich betrachten wir Projekte aus einer veränderten Perspektive. Nicht allein Time, Budget und Quality sind maßgeblich für den Projekterfolg, sondern die Erfüllung der Interessen und Bedürfnisse ALLER am Projekt Beteiligten. Um diese zu erkennen, bedienen wir uns aus Persönlichkeitsmodellen und Elementen des Konfliktmanagements und intergieren diese Elemente praxisorientiert in unsere Methode. Wir wissen, wenn jeder zu einem großen Teil seiner Tätigkeit Arbeiten verrichtet, die ihm Spaß machen, profitiert das ganze Projektteam. Und wenn auch die Bedürfnisse der Auftraggeber und Kunden bekannt und berücksichtigt werden, können Konflikte deutlich früher aufgelöst werden und gemeinsam der Projekterfolg erreicht werden. Sie möchten unser Vorgehen kennenlernen? Dann besuchen Sie gern unsere Seminare.

Ich glaube, ein Grund für die Entwicklung von agilen Projektmethoden war der schreckliche Umgang mit Projektplänen. Keiner hat Lust, die Zukunft vorher zu sagen, erst recht, wenn er dann vom Auftraggeber darauf festgelegt wird. Keiner mag den oft entstehenden, wenig wertschätzenden Druck, der im Projekt entsteht, wenn der Plan nicht eingehalten wird/ werden kann. Im Agilen haben wir keine Vorhersage, keinen verbindlichen Plan. Juchu! – möchte man meinen. Aber ist das wirklich ein Grund zur Freude? Kunden und Auftraggeber sehen das „planlose“ Projektvorgehen schon sehr kritisch. Sie haben Verpflichtungen gegenüber Dritten. Ohne Plan fühlen sie sich oft vom Projektteam „im Regen stehen gelassen“. Aber auch die Projektteams selber vermissen oft den Plan als Orientierung gebendes Element. Wie gut fühlt es sich an, wenn jeder zu jeder Zeit weiß, was gerade im Projekt ansteht, was als nächstes kommt, was schon alles geschafft wurde, bis wann Zeit für welche Aufgabe ist und wie verschiedene Aufgabenzeitlich ineinander greifen. Wie wunderbar ist es, wenn jeder zu jeder Zeit einfach nachschauen kann, sich selbst informieren und orientieren kann.
Ist es also wirklich hilfreich, keinen Plan zu haben? Oder sollten wir stattdessen zu einem klugen Umgang mit Projektplänen kommen? Keiner kennt die Zukunft. Auch kein Projektmanager. Jeder Plan kann also nur auf sinnvollen Annahmen und Erfahrungen beruhen. Diese offengelegt, kann der Auftraggeber den Plan meistens sehr gut nachvollziehen. Sollten dann „Störungen“ kommen, kann der Auftraggeber auch diese verstehen. War der Projektmanager vorausschauend genug, um Puffer für solche Störungen im Projektplan vorzusehen (und Störungen gibt es immer!), ist er kreativ genug, um Lösungen anzubieten und tut er alles Mögliche, um dem Interesse des Auftraggebers nach Verbindlichkeit gerecht zu werden, wird ein Plan nicht zur Geißel sondern zum strategischen Instrument für ALLE am Projekt Beteiligten.

Agil oder nicht agil? Klassisch oder hybrid? In den letzten Jahren hat diese Fragestellung einen sehr breiten Raum eingenommen. Zu sehr, finden wir von Gordion. Gehen wir doch einmal an den Anfang zurück. Zu den Erbauern der ägyptischen Pyramiden, von Stonehenge oder den Maya-Städten. Die Erbauer kannten weder SCRUM noch MS Project. Und trotzdem waren ihre Projekte erfolgreich. Warum? Archäologen sind sich einig: sie alle verband ein höherer Sinn, für den es sich lohnte derartige, fast unmenschliche Mühen auf sich zunehmen. Menschen wollten gemeinsam etwas schaffen! Diese Triebkraft scheint mir in unseren modernen Projekten oft verloren zu gehen.
In der jüngeren Vergangenheit haben wir in der industrialisierten Welt nach Instrumenten gesucht, die unsere Projektarbeit einfacher und gesicherter erfolgreich machen. Warum nutzen wir die daraus entstandenen Methoden nicht auch genauso? Warum suchen wir nicht für jede individuelle Situation das passende Instrument und wenden es an? Warum versuchen wir, ein Vorgehen als für alle passend zu definieren? Und sogar zu missionieren? Die Menschen sind in ihren Bedürfnissen und Persönlichkeiten so unterschiedlich. Für mich ist der Projektmanager derjenige, der die Interaktionen der Projektmitarbeiter in Harmonie bringt, zum Ziel führend. Er sollte entscheiden, welche Vorgehensweise, welches Instrument daraus in welcher Situation am besten geeignet ist. Nicht umgekehrt. Ich habe leider den Eindruck, dass wir statt die Methode als Hilfsmittel der menschlichen Aktionen zu verstehen, wir alle unsere menschlichen Aktionen den Hilfsmitteln unterzuordnen versuchen. Was für eine absurde Verkehrung der guten Idee von Projektmanagement-Methoden!

Jedes Projekt hat ein Ziel. Es ist Teil der Definition, was ein Projekt überhaupt ist. Es ist einmalig und hat ein Ziel. Warum? Weil es ohne Ziel keinen Sinn für das Machen eines Projektes gibt. Aber wie viel Sinn steckt in den häufig zur Formulierung des Ziels genutzten technischen Schlagworten wie Migration, Optimierung, Einführung von einer neuen Software? Keiner. Das sind kalte leere Begriffe. Etwas besser wird es bei smarten Zielen, also Ziele die spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sein sollen. Immerhin werden diese Ziele um zu erreichende Kennzahlen ergänzt. Aber ganz ehrlich! Wen begeistern solche Ziele, wen spornen sie an? Sie sollen den Projekterfolg objektiven. Aber stattdessen lösen sie meistens Druck aus und nehmen dem Projektteam gleichzeitig den Raum, tolle Lösungen zu finden. Das Team wird zum reinen „Erfüller“ der Anforderung degradiert. Es ist also weder förderlich für die Motivation noch für das Engagement in der Gruppe. Ein smartes Ziel ist ein Projektpower-Killer. Dazu kommt die zeitliche Begrenzung, wenn die angenommenen Rahmenbedingungen nicht zur Realität passen, wenn sich die Welt verändert und das Ziel objektiv nicht mehr erreichbar ist. Und die Welt verändert sich oft! Dann schwindet der Sinn des Zieles komplett und mit ihm die Chance, das Projekt erfolgreich zu beenden.
Aber was ist die Alternative? Wir von Gordion suchen nach der Vision, die hinter einem Ziel liegt, wenn wir in Projekte einsteigen (egal ob der Einstieg gleich am Anfang ist oder erst im Rahmen einer Krisenintervention). Was ist der Grund? Warum soll es dieses Projekt geben? Was soll sich nach Abschluss des Projektes verändert/ verbessert haben? Was ist der eigentliche Sinn? Wenn der gefunden ist, frei von jeder Lösungsvorgabe, überdauert er das Projekt - egal wie sich die Realität verändert. Eine Vision trägt verlässlich bis ins Ziel, weil es vom Team getragen wird. (Smarte Ziele sind auch gut. Nur eine Ebene tiefer: zur Definition der einzelne Arbeitspakete.)

Jeder kennt es – ob agiler Coach, Scrum Master, Projektmanager oder Projekt verantwortender Manager: Projektfrust! Komplexe Themen, drängelnde Kunden, nicht ausreichend motivierte Mitarbeiter, zu späte Lieferungen von Ergebnissen, nicht enden wollende Projekte? Das kommt immer wieder vor und ist auch ganz normal. Keiner weiß am Beginn eines Projektes genau, was alles auf ihn zukommt. So ziemlich jedes Projekt muss sich unerwarteten Herausforderungen stellen. Kein Mensch kennt die Zukunft. Auch nicht der Projektleiter. Aber wenn es mal richtig klemmt, dann sollten Sie handeln. Scheuen Sie sich nicht, rechtzeitig externe Hilfe heranzuholen. Ich erlebe es immer wieder, dass ich viel zu spät gerufen werde. „Wir versuchen es seit einem Jahr, aber es funktioniert nicht.“ „Der Kunde vertraut uns nicht mehr, obwohl wir arbeiten bis zum Umfallen.“ „Können Sie das Projekt bitte übernehmen? Das Projekt muss jetzt dringend abgeschlossen werden.“ So oder so ähnlich werde ich meist empfangen, wenn ich einen neuen Projektrettungsauftrag annehme. Nach kurzer Zeit ist die Verwunderung groß, dass sich die scheinbar unlösbare Aufgabe fast von alleine löst, dass der Kunde anfängt wieder zu vertrauen, dass es schlagartig wieder vorangeht. Dahinter steckt kein Hexenwerk. Nur der unverstellte, emotionslose Blick auf das Geschehen + die Fähigkeit, in der tiefsten Komplexität Strukturen sichtbar zumachen + das Vertrauen in die Projektmitarbeiter. Der Exit aus dem Frust. Er funktioniert. Handeln Sie zügig, wenn Sie merken, dass es nicht mehr läuft.

Seit vielen Jahren werden wir in Projekte gerufen, die nicht mehr so richtig laufen: dann, wenn die Mitarbeiter mehr über das Projekt reden, als an ihm zu arbeiten, wenn Anwender und Kunden ungeduldig werden und langsam das Vertrauen verlieren, wenn das auftraggebende Management genervt ist. Woher kommt es, dass Projekte, die ja irgendwann mit viel Energie gestartet sind, in diese Situation geraten? 
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Der häufigste Faktor für das Scheitern eines Projekts ist der Mangel an klaren Zielen (Quelle: PMI Pulse of the Profession, 2017)
‍Das entspricht auch unseren Erfahrungen. Viele Projekte haben ein Ziel. Natürlich. „Einführung einer CRM-Software“, „Optimierung der Prozesse“, „Einführung von Innovationsmanagement“, „Entwicklung einer bestimmten Software“. Das klingt gut. Aber wenn wir hinter die Kulissen schauen, verschwimmt die Klarheit. Auf die erste Frage nach dem Warum kann noch sehr schnell geantwortet werden - zusammengefasst: „Weil wir es brauchen!“ Aber auf das weiterführende Warum werden die Antwortsätze schon kürzer. 2-3 Warums weiter, bricht die Begründung oft in sich zusammen. Wenn wir dann noch in die Unternehmensstrategie schauen und hinterfragen, inwieweit das Projektziel das Unternehmensziel unterstützt, blicken wir oft in fragende Gesichter. Um ehrlichzu bleiben, drücken die Gesichter erst Wut über die vermeintlich verschwendete Zeit aus und verändern sich dann langsam in ein Fragezeichen. Dabei ist das Projektziel genau das Element, das dem Projekt die Orientierung gibt. Es ist der Leuchtturm, auf den das Projekt zusteuert.

Wie wollen Sie ein Projektteam führen und motivieren, wenn Sie das Ziel nicht wirklich erklären können? Wenn sie es selbst gar nicht verstehen oder gar vertreten können? Was ist, wenn das Projektteam sogar gegen das Erreichen des Ziels ist? Dann haben Sie von Anfang an verloren. Das drückt sich auch in der Studie von Geneca 2017 aus: „75% der IT-Führungskräfte glauben, dass ihre Projekte von Anfang an "zum Scheitern verurteilt" sind. Sicher spielen noch mehr Faktoren in dieses Ergebnis als nur die unkonkrete oder fehlende Zieldefinition, aber sie ist ein wichtiger Faktor.
Was also tun?
1.) Stellen Sie als Projektleiter oder Product Owner oder SCRUM Master die richtigen Fragen. Gehen Sie dem Ziel auf den Grund. Suchen Sie nach der eigentlichen Motivation. Ein einfaches Beispiel: Hausbau. Wie sollte das Ziel formuliert sein? „Ich möchte ein Einfamilienhaus bauen“ oder „ich möchte wohnen unter den Rahmenbedingungen, dass…. ich Ruhe habe, genug Platz, meine Kinder draußen spielen können...“. Erkennen Sie den Unterschied? Die Zieldefinition „ich möchte wohnen…“ läßt viel mehr Gestaltungsraum zu. Die Lösung ist noch frei entwickelbar. Vielleicht wird es ein Wohnschiff? Vielleicht ein Bauernhof? Wenn das Ziel zu eng ist, nehmen Sie sich und Ihren Mitarbeitern die Chance, nach der am besten passenden Lösung zu suchen. So entstehen oft halbherzige Lösungen, die entweder unpassend oder wenig akzeptiert sind. So ist das auch im Business.

2.) Wenn Sie erst einmal das richtige Ziel gefunden haben, nutzen Sie es als Leuchtturm. Überprüfen Sie alle Entscheidungen, ob sie zur Zielerreichung beitragen. Machen Sie ein Banner mit der Zieldefinition unter jedes Dokument, das Sie in diesem Rahmen erstellen. Zeigen Sie dem Projektteam und dem Management, wie weit Sie bereits auf dem Weg der Zielerreichung sind. Verlieren Sie Ihr Ziel niemals aus den Augen. Sie werden überrascht sein, wieviel Orientierung so ein Ziel dem Projekt gibt. Und Orientierung ist besonders in Krisensituationen wichtig. Für alle.

Probieren Sie es aus, es ist ganz leicht. Übrigens… die am Anfang für die Warums „verschwendete Zeit“, holen Sie mehrfach im Projekt wieder auf. Ganz sicher!  Wir wünschen Ihnen ganz viel Offenheit und Geschick bei Ihrer Zielfindung.

Damit hatten wir nicht gerechnet als wir uns vorsichtig hinauswagten mit einer neuen Idee zum Projektmanagement. Ist es nicht vermessen zu glauben, dass wir es noch besser können als all die bekannten Projektmanagementmethoden auf dem Markt? Braucht die Welt noch etwas Neues? Einen Paradigmenwechsel? Nicht nur ein Hybrid, sondern ein ganzheitlicher Ansatz, der all das Beste aus agil und klassisch, aus Information Engineering und Teambildung miteinander verbindet. Projektmanagement und Krisenintervention. Wie überheblich sind wir zu glauben, dass unser Vorgehen aus 20 Jahren Erfahrungen andere interessieren, inspirieren und am Ende sogar mitreißen kann?!? 
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Aber wer nicht wagt, der nicht gewinnt. Frischen Mutes, ein bisschen Übermut, eine große Portion Optimismus und verdrängte Selbstzweifel ließen uns loslegen. Erst im Freundes- und Familienkreis, dann frei nach außen. Xing, LinkedIn, alle Kontakte. Dazu 5 mögliche Termine auf unserer Homepage. Die erste Schulung bedurfte noch ein wenig Überredungskunst. Wer meldet sich auch an einer 2 tägigen Schulung an für etwas, was er noch nie gehört hat? Aber es war ja kostenlos – bei Anmeldung bis zum 15.Mai.

Und dann gab es kein Halten mehr. Unsere ersten Teilnehmer trugen ihr Erlebtes und ihre Begeisterung in ihre Unternehmen und in die Welt. Von Mund zu Mund. Ganz ohne Marketing-Aktionen. Innerhalb von nur 10 Tagen waren auch die nächsten Schulungen praktisch ausgebucht. Was für eine unglaubliche Freude. Was für ein Erfolg!  Wir möchten an dieser Stelle allen Danken, die unsere Methode anwenden und weitertragen. Und freuen uns auf alle, die sie noch kennenlernen möchten. Bildet Euch ein eigenes Urteil. Vielleicht werdet auch ihr begeistert sein.
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